最近读书老静不下来，8月份是很多度假夹杂在压力和新事业的探索中，思绪总在别处。这本书是在某个出行前顺手装入的，之前断断续续看过，没有读完，感觉应该是一本能读进去的书，果然没有让我失望。这本书第一作者埃里克·施密特，是2001-2011年谷歌首席执行官。第二作者是谷歌副总裁乔纳森•罗森伯格，还有一位不知名的第三作者。看全书像是前两位作者尤其是第一作者施密特口述或者文字整理出大纲，第三作者做润色修饰。他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示，这些启示全面而经典，颠覆了德鲁克为代表的工业时代的管理范式。这些启示有谷歌这10年从崛起到称霸的辉煌作背书，再佐之以谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，很有说服力，而且极具操作性，相信处于互联网时代的所有企业管理者们都可以从中受益，无论你身处的产业多么传统。因为正如阿里巴巴的首席战略观曾鸣在本书的序言中所称：互联网时代，企业的成功之道就在于聚集一群聪明的创意精英，以企业文化和宏大目标凝聚他们，营造合适的氛围和环境支持他们发挥创造力，快速感知客户的需求，创造相应的产品和服务，因而公司职能不再是管理或激励，而是赋能。阅读本书，可以对谷歌内部赋能的“武功秘籍”窥得一二，在实践中勤加磨炼，应该可以提升段位。
纵观全书，埃里克和乔纳森通过无数实例，无比诚恳和透明地向读者阐述了谷歌十五年积淀的企业文化，战略形成，人才理念，独特的共识决策模式和谷歌对创新的理解；在有趣的细节背后都是颠覆性的管理理念。虽然往往和传统管理观念冲突，但你一一读来，心悦诚服，因为作者真正站在了这个时代，甚至更加未来的时点为管理实践者描绘清楚了一个必然的清晰趋势。其中我对文化建立、人才招聘、决策与沟通感触颇深，略作分析。
ADwords的诞生，是谷歌文化最好的体现。2002年5月，并不负责广告业务的员工，看到创始人拉里在公告牌上贴的标注有“这些广告糟透了”的搜索结果的打印件后，利用周末时间，解决了别人的问题并且为公司开创了价值几十亿美元的业务模式。其背后洞见是：广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告商愿意支付的费用为依据。应该说并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。因为谷歌的使命深入人心，已内化为每一个谷歌人的信念。
创始人是企业文化的源头，但企业文化无法矫饰，如果不能时常传达，并通过奖励巩固，这些企业愿景就一钱不值。所以混乱拥挤的但便于交流的办公场所、不强扭的各种快乐、别听“河马（指高薪人士）”的话、扁平化组织、驱逐恶棍、过劳有道、分享创意等具体表现都是谷歌文化的表达。
这些年的互联网创业潮，使得我们确实对企业愿景、企业文化耳熟能详，但每每将“良知”、“员工福祉”、“改变世界”这些“愿景”挂在口头时，又不免感到苍白无力，缺乏说服力，这本书对于如何真正建立有力量的企业文化似乎也没能給我们提供一份操作手册，但对于伟大公司与伟大愿景之间的必然联系有了更深的认识。
关于人才招聘是本书讲述最细致且实用的部分。作者把物色人才比喻为刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。对于管理者来说，工作中最重要的事情是招聘人才，尽管费时费力，但这仍然是你最好的投资。因为优秀人才不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多的优秀人才加入。
谷歌招聘中的很多理念颇为新颖，细思之下，还很有价值。比如“加大光圈甄才”，也就是不完全局限在过往同类经验的范围内选择人才，可以聘用没有经验的人，因为这些人“通常不知道何为不能”，智慧远比经验更为重要；将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，聘用职业生涯处于上升阶段的人比聘用以进入职业瓶颈期的人更可能带来耳目一新的创举。再比如“全员出动招募人才”。至于对待人才的方式，高人当然要高薪，但薪酬曲线的起点应放低一些。因为吸引创意精英的因素，不应只局限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、激发灵感的企业文化和价值观等。
在招聘工作中，谷歌的管理层投入了很多精力，以至于看起来这似乎占据了他们的大部分工作时间，而且他们还总结了实用的面试技巧：面试时间不超过30分钟；用富有挑战性的问题调动应聘者的积极性（乔纳森经常用到方法是让应聘者对过往所犯的一个错误进行剖析）；面试的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是要找到此人的局限，因此问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的，且要留出反驳的余地（以此试探应聘者是如何捍卫和维护自己的观点）；鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿；斟酌应聘者提出的问题，留意那些提出深刻问题的人；可以和应聘者谈谈爱好的话题以便其放下戒心；面试后高质迅速地反馈信息。应当设立招聘委员会，而且决策应以数据为依据，用事实支撑观点，不能仅凭感觉。每个委员会成员都应拿到相同的招聘信息包。信息包覆盖所有关键信息的摘要，包括具体数据构成、面试报告、简历、之前薪酬水平、推荐资料、其他材料等。
在这本书中我的另外一个收获是对于如何开会达成共识以及如何与外部进行沟通有了更多的认识。
作为负责人，其实我们往往并不会开会。开会仅是我们作为上帝宣布自己的决定，我们轻视了团队的力量。在作者看来，负责人的真正作用是让与会者能够抛开职位的差异，畅所欲言。这样有助于在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供有力的支持。作者介绍了一些实用的会议规则：每场会议都应有主人，他应该召开会议、保证会议质量、设定会议目标、确定与会人员，提前传达会议议程、会议后尽快书面传达会议决策。参会人员不能太多，旁听人员太多会影响会议讨论。应要求与会人员专心开会。
说到沟通，曾经一度，我在和团队沟通时特别挫败，总是变成我在灌输那些老生常谈的东西，感觉完全没有互动，我的话也没有触达对方的内心。这本书中的沟通方法每每让我耳目一新。乔纳森刚加入谷歌时，总是很迅速地将很多信息广为传播，一反传统公司中信息作为权力和控制手段被人们囤积的习惯，他因此也被称为“最昂贵的路由器”。可是，在互联网时代，所需要的不正是“路由器”吗？雇佣员工是让他们思考的，没有广泛流动的信息，企业生命之源就会枯竭。
谷歌在内部沟通方面持非常开放的态度，每个季度，管理团队都会就企业现状拟一份深度报告，并呈交董事会，并且在董事会之后将提交董事会的信息与所有谷歌员工分享。这样会加深每一个人对谷歌整体情况的了解，还有一个附带的好处，那就是对质量的良性刺激。谷歌的内部网上基本包含即将上市的新品的一切相关信息；而每个季度，每位员工都要更新自己的OKR（目标与关键成果）并在公司内发布，当然，这要从公司高管做起。无论是CEO还是各产品和业务负责人都需要上台展示、讨论其OKR及对本团队的意义，并对上一季度的OKR实现情况打分。这些过程使人们对于彼此的工作内容、关注点及背后的驱动力都了然于胸。此外，管理者还通过各种方式加强沟通的效果，如为讲真话营造安全的环境，能够制造话题，以旅行报告作为会议开场。其中我觉得特别值得推荐的是：通过检视自我来确保你愿意为自己工作：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后发给你管理的员工，这比360度测评制度更能让员工吐露心声。
谷歌管理者还对不同的沟通对象列出了情境手册，如面对员工、董事、合作者、媒体。在管理者与员工定期的一对一会谈时，管理者应当把最想在会谈中涉及的五件事情写出来，员工也应有一份这样的清单。管理者和员工如果不能独立找出两人共同需要解决的问题，那么摆在两个人面前的问题就不可忽视了。而董事会作为管理层与董事沟通的主要场合，不仅要讲成绩，还要对不足诚实以对。另外要营造董事们“多质疑，少插手”的合作方式（管理层与董事的沟通范式很像基金管理人与投资人的沟通）。
仔细读完本书，确实觉得谷歌的成功远远不仅是在于其技术领先，更重要的是其真正颠覆了公司的组织形态。正如拉里•佩奇所说，“这个新组织架构将让我们可以完全专注于挖掘谷歌内部产生的非凡机遇”。书中所谈的原则和方法适用于任何想要创业或创新的人，无论你是白手起家还是想在一家既有企业中实现突破。这些原则和方法也不局限于初创企业，也绝不囿于高科技企业。
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